Ciudad de México.- Para las empresas, contar con un amplio volumen de información ya no es suficiente para tener una ventaja competitiva; transformarla en beneficios reales es el reto del siglo XXI.
En un artículo publicado este mes por Harvard Business Review, la destacada revista internacional de negocios y gestión, se destaca cómo la unidad de analítica de GFNorte (ABU, por sus siglas en inglés) ha logrado que su inversión en análisis de datos se convierta en resultados económicos tangibles.
Los números están a la vista: los autores resaltan que, en el primer año a partir de su creación, la ABU arrojó rendimientos de 46 veces sus costos, 106 veces el segundo, y se estima que en su tercer año produzca beneficios de 200 veces mayores a costos.
El artículo refiere que esos resultados, en conjunto con otras iniciativas, han contribuido a que el grupo financiero pasara del cuarto al segundo lugar del sistema financiero mexicano en la generación de resultados netos.
Los analistas profundizan en el escrutinio de los componentes de esta fórmula de éxito, identificando seis factores determinantes para los resultados de la ABU de Banorte:
1.- Metas y rendición de cuentas: ABU fue establecida como una unidad centralizada para la generación de beneficios y no meramente como un centro de costos. Tiene metas ambiciosas y bien establecidas, las cuales se reportan directamente a la Alta Dirección.
2.- Respaldo de la Alta Dirección: ABU se estableció con el patrocinio y empoderamiento de la Alta Dirección, lo que le permite trabajar estrechamente con todas las unidades de negocio del grupo financiero y contar con un sólido respaldo. Asimismo, los extraordinarios resultados han dado credibilidad a ABU, lo que ha derivado en que otras áreas de negocio quieran utilizar la analítica en el desarrollo de sus negocios.
3.- Incentivos alineados: La publicación destaca los dos rasgos principales que distingue el esquema de incentivos de ABU. Primero, fomenta una asociación con las líneas comerciales, debido a que las ganancias obtenidas por los proyectos de analítica se concentran en los ingresos de estas áreas, facilitando el cumplimiento de sus metas anuales. En segundo lugar, el equipo de ABU obtiene una compensación basada en los proyectos implementados y su retorno sobre la inversión.
4.- Evaluación rigurosa de los resultados: La medición de los resultados de ABU contempla dos tipos de proyectos. Uno, los que generan ingresos, que se miden por el impacto que tienen a lo largo del ciclo de vida de los clientes; y dos, los reductores de costos y riesgos, que se miden por su impacto en el estado de resultados.
5.- Comunicación alineada con objetivos estratégicos: ABU enfoca sus esfuerzos de comunicación en estas metas: uno, crear consenso en la organización en torno a sus iniciativas; dos, compartir los resultados con los socios comerciales para alentar la continuidad de la colaboración; tres, mantener a la Alta Dirección bien informada para conservar su respaldo; y cuatro, atraer al mejor talento de la industria.
6.- Las personas adecuadas en el equipo: Quienes integran el equipo de ABU tienen estas cualidades: habilidad numérica; capacidad de negociación y diplomacia; capacidad de comunicación con las líneas de negocio; e instintos empresariales.
Gracias a esta iniciativa, dirigida por José Antonio Murillo, Director General Adjunto de Analítica de GFNorte, Grupo Financiero Banorte fue reconocido con el Lafferty Global Award por “Excelencia en Tarjetas de Crédito”, en la edición 2016, al implementar una estrategia que aumentó la base potencial de clientes, la reducción de las barreras de acceso al crédito y eliminación de costos transaccionales.
Hoy, el desarrollo de la analítica permite que los clientes de Banorte reciban servicios y productos adecuados a sus necesidades, que los colaboradores alcancen sus metas y que los inversionistas reciban mejores resultados.
El llamado es claro. Es hora de poner a trabajar esas bases de datos y convertirlas en beneficios para todos.
